L’esecuzione strategica: cos’è e perché è importante per le aziende

Secondo una recente ricerca dell’Economist Intelligence Unit, l’88% dei manager considera essenziale il successo delle proprie iniziative strategiche per rimanere competitivi sul mercato. 

Tuttavia, circa il 90% delle strategie aziendali non riesce a raggiungere i risultati pianificati a causa di una scarsa esecuzione strategica. Per l’azienda, ciò non significa soltanto il mancato raggiungimento degli obiettivi, ma implica anche un ingente spreco di risorse e una riduzione della competitività.

Tra le principali cause vi sono l’assenza di una chiara struttura organizzativa all’interno dell’azienda che verifichi l’aderenza tra esecuzione della strategia e gli obiettivi aziendali, la difficoltà ad attuare quotidianamente la strategia aziendale, e il disallineamento della forza lavoro rispetto agli obiettivi.

L’approccio di DichotomicLab punta proprio alla definizione di una strategia e all’ottimizzazione dell’esecuzione strategica, individuando un piano di attuazione che coincida pienamente con il business aziendale e che ottimizzi l’organizzazione interna e il workflow.

Creare una strategia vuol dire definire elementi come la mission, la vision e il posizionamento aziendali, le azioni da implementare per il raggiungimento degli obiettivi, il flusso di lavoro interno, il budget necessario e molto altro. Tutti questi elementi sono tra loro interconnessi e se ben coordinati in un’ottima esecuzione strategica contribuiscono al successo e alla competitività dell’azienda.

Ma da cosa dipende un’ottima esecuzione strategica?

  1. Individuazione dei KPI: elenco dei possibili indicatori e metriche di prestazione utili a monitorare l’andamento e l’evolversi delle attività messe in campo dall’azienda nel corso del tempo. Questi offrono una fotografia dello stato di salute del business, consentono di valutare il raggiungimento degli obiettivi prefissati e di intervenire tempestivamente su potenziali aree critiche;
  1. Ottimizzazione del job designing: capacità del management di definire e organizzare in maniera efficace le tempistiche, i doveri e le responsabilità delle diverse figure all’interno di un team di lavoro per raggiungere obiettivi comuni. Ciò significa favorire la collaborazione e creare le condizioni lavorative ottimali per cui ciascuna figura diventi di supporto alle altre nel raggiungimento degli scopi;
  1. Conoscenza e gestione del rischio: per definire un piano di implementazione strategica è necessario prendere in considerazione tre principali leve di rischio:
    • Rischio operativo: coincide con le possibili anomalie e malfunzionamenti che possono verificarsi internamente all’azienda e che sono in grado di provocare perdite di natura economica;
    • Rischio degli asset: un asset è un’attività posseduta o controllata dall’azienda con l’obiettivo di ottenere un vantaggio o un profitto nel breve o lungo periodo. I rischi, dunque, possono riguardare diversi tipi di asset aziendali, come quelli finanziari, strutturali e di proprietà intellettuale (IP); 
    • Rischio competitivo: pericolo da parte dell’azienda di perdere la propria competitività all’interno del settore in cui opera;
  1. Gestione della tensione strategica: attività che rimanda alla capacità del management di motivare e spronare i collaboratori nel mantenere un comportamento etico e virtuoso verso l’azienda, al fine di non perdere la spinta all’innovazione e ai risultati in ottica di lungo e breve termine. 

Il termine, infatti, rimanda alla relazione e all’equilibrio tra alcuni fattori quali la  spinta alla crescita, i margini di profitto e la necessità di ottimizzare le leve di controllo da parte dell’azienda.

In DichotomicLab ci occupiamo proprio di questo: analizziamo e valutiamo tutte le possibili componenti aziendali, leve e variabili, per ottimizzare non solo la definizione di una strategia ma, soprattutto, la sua esecuzione. 

Abbiamo sviluppato un approccio pragmatico e dinamico, che mira ad elaborare un piano pensato su misura per il business aziendale e che tenga conto delle sue specifiche necessità, nonché dei costanti mutamenti del mercato in cui opera. 

Ciò che offriamo è un servizio multisettoriale e altamente personalizzato in grado di offrire supporto continuo, sia a livello strategico che nella gestione dell’operatività. 

Un leader: il tempismo di dire no

Recentemente ho letto “Breve storia dell’economia”di Niall Kishtainy e ho trovato particolarmente interessante come la nostra concezione di concetti come economicità e azienda sia di fatto un costrutto sociale molto recente.

È stato così che ho scoperto la figura Peter Druker e il suo lavoro sulla definizione di equilibrio tra vincoli e obiettivi all’interno del concetto moderno di azienda, che mette al centro il manager e i suoi collaboratori.

Quello che mi piacerebbe fare oggi è una riflessione su come l’idea di tempismo dell’economista austriaco sia ancora molto attuale se pensiamo alle influenze che le neuroscienze stanno avendo sul management consulting.

Druker affermava sostanzialmente che un buon manager ha il compito di definire delle priorità che a loro volta devono essere suddivise in sotto-obiettivi e implementate grazie a momenti di incontro tra i collaboratori di tutti i livelli aziendali. Definiva questa implementazione strategica come una democrazia competitiva che necessitava di un knowledge worker: un collaboratore che avesse le conoscenze sufficienti per comprendere quali fossero le priorità, la figura che oggi è universalmente riconosciuta come manager.

Prendere le decisioni era però un’ attività, secondo Druker, figlia del tempismo e della lettura dei tempi in cui l’azienda operava: da un lato il tempo di sviluppo interno e di lancio di un prodotto e dall’altro la velocità che la tecnologia del momento da alle lancette dell’orologio.

Il tempo risulta dunque essere una risorsa scarsa e uno dei modi più efficienti che hanno i manager per “guadagnarlo” è quello di saper dire no.

Cognitivamente parlando percepiamo il Sì come il contrario del No, ma in realtà se dire No implica rinunciare ad una cosa soltanto, quella che si nega per l’appunto, il suo contrario implica ipotecare quel lasso di tempo per una cosa sola e di riflesso negare un’infinita possibilità di opzioni: dire sì è di fatto molto più limitante che il suo opposto.

Da un certo punto di vista imparare a dire no diventa l’azione più produttiva di tutte.

Imparare a farlo è qualcosa che si può allenare grazie all’intelligenza emotiva e diventa una caratteristica peculiare del buon leader. Vi sono diversi motivi per cui è difficile farlo soprattutto all’inizio e i principali riguardano questi tre aspetti:

  • Si crede di non avere abbastanza successo o che negarsi implichi non sapersi
    organizzare ed essere percepiti come incompetenti
  • L’essere animali sociali ci spinge ad accettare invece di rifiutare le proposte per paura
    di essere esclusi dal gruppo o dalla comunità a cui apparteniamo
  • Non fa parte dell’educazione dell’infanzia di molti essere stati abituati e spinti a
    battersi per se stessi e a difendere i propri bisogni

È un cambio radicale di abitudine per molti quello di imparare a dire no, ma che implica la possibilità di mettere in prospettiva, di ricaricare e riposare il cervello in modo da renderlo più reattivo agli stimoli e alla capacità di raggiungere gli obiettivi.


Infatti, all’aumentare del successo di un manager aumenta anche il costo opportunità del proprio tempo.
Le neuroscienze applicate al management ci insegnano che è possibile negarsi in modo gentile e costruttivo offrendo alternative e facendo percepire una genuina gratitudine per essere stati presi in considerazione.

Le riflessioni sul tempo, il tempismo e la capacità di dire no aprono a molte riflessioni sul tema della produttività e dell’efficienza e sull’influenza che queste hanno all’interno di una organizzazione.

La tendenza ad essere iper-produttivi e a dimostrare una performance sempre superiore agli altri alla lunga può avere degli effetti negativi su quello che sono gli obiettivi aziendali e l’etica dei suoi collaboratori, riversandosi di riflesso sulla sua reputazione.

A questo proposito vorrei concludere questa riflessione con una citazione di Peter Druker:

“ Non vi è niente di così inutile come fare efficacemente qualcosa che non dovrebbe essere svolto affatto”.

Superare una crisi facendo squadra: gli ecosistemi di business

In un momento di stravolgimento dei mercati come quello attuale, attivare una strategia di ecosistema che unisca più attori con un preciso fine, può essere la scelta vincente. Cercheremo di comprendere che cosa sia esattamente un ecosistema, le sue caratteristiche, il tipo di leadership che lo contraddistingue e le sfide che pone agli imprenditori che ne fanno parte. Il termine ecosistema è comparso il 130% di volte in più rispetto a dieci anni fa nei business report delle aziende di S&P 500. Perché la strategia aziendale ha rubato questo termine all’ecologia? Cosa possiamo imparare dagli ambienti presenti in natura? Parlare di ecosistemi significa parlare di uno temi più innovativi e analizzati di strategia aziendale.

In questo articolo troverai:

Da ecosistema biologico a ecosistema di business 

Se vi state chiedendo perché un articolo sulla strategia aziendale cominci con una definizione di un termine tipico della biologia e perché i nuovi filoni di conversazione sul futuro delle aziende hanno fatto loro questo termine vi dico che la risposta, la più immediata, è una: la sopravvivenza. 

L’evoluzione delle attuali dinamiche mondiali ha portato sempre più aziende a chiedersi come, se e quanto sarebbero sopravvissute al tasso di evoluzione tecnologica e cognitiva che il mercato nutre e richiede. 

Biologicamente parlando un ecosistema è:

l’insieme degli organismi viventi e delle sostanze non viventi con le quali i primi stabiliscono uno scambio di materiali e di energia, in un’area delimitata”. 

Cercando di approfondire ancora di più il concetto possiamo aggiungere che è:

“una unità ecologica costituita dalla condizione di equilibrio delle relazioni fra gli esseri viventi e l’ambiente chimico-fisico in cui si trovano”.

Gli elementi su cui focalizzarci sono principalmente quattro: equilibrio, relazioni, ambiente, scambio. 

L’ecosistema di business: definizione e tipologie

Cerchiamo, quindi, di riassumere e di dare una definizione del concetto. 

Un ecosistema di business è un gruppo di aziende che, come un ecosistema biologico, hanno creato un equilibrio e sono tra loro indipendenti. Appartengono a settori differenti, ma fortemente complementari. Sono bilanciate da competizione e collaborazione reciproca. 

L’obiettivo è lavorare in modo congiunto per apportare innovazioni in un mercato, eventualmente, creando anche un nuovo modello di business. La conseguenza è la creazione di un network che permette alle aziende di cooperare, senza più una focalizzazione individuale. 

Si parla ad esempio dei rapporti internazionali: in un ecosistema ci si confronterà come un insieme organizzato di aziende, ognuna con le proprie competenze! 

È proprio quest’ultimo aspetto che nei momenti di crisi è vincente.

Un’organizzazione multi-aziende permette di condividere asset e risorse per essere più forti insieme, per non sopperire e per vincere il periodo negativo con nuove prospettive di crescita.

Un ecosistema si distingue in particolare per:

  • l’assenza di gerarchia tra le aziende: sono tutte indipendenti, ma interdipendenti
  • il contributo delle aziende nell’ecosistema non ha regole fisse, ma anzi è specifico per quel ecosistema a cui appartiene
  • ogni azienda nell’ecosistema ha rapporti con le altre. Non esistono rapporti solo bilaterali come le partnership
  • le aziende sono tutte coordinate tra loro e molto spesso devono avere dei sistemi di programmazione e di comunicazione che permettano la coordinazione anche a distanza

Ecco il prossimo passo

Dai distretti industriali ad Alibaba: quando un ecosistema di piccoli batte Microsoft o IBM

Questa tipologia di business non è totalmente moderna, ma deriva dalle forme distrettuali, di cui l’Italia ne ha interessanti esempi. Il settore tessile e il settore calzaturiero italiani, infatti, sono formati dalle aziende della filiera quasi totalmente situate in una specifica zona come la Toscana e le Marche.

Le singole aziende dell’ecosistema, al contrario, non hanno la necessità di essere geograficamente vicini. Anzi, si superano le distanze utilizzando la tecnologia: business model fondati sul digitale o business prettamente offline che usano le tecnologie per comunicare, organizzare e gestire i flussi organizzativi.

Jack Ma, parlando di questo concetto, ha affermato che “la filosofia di Alibaba è quella di essere un ecosistema. La nostra filosofia è di supportare gli altri a vendere anche essendo sicuri che ci sono altri business più potenti di noi. Con la nostra tecnologia, la nostra innovazione, i nostri partner – dieci milioni di piccoli aziende di venditori – tutti possono competere con Microsoft o IBM”. 

La classificazioni di questi nuovi sistemi riguarda due categorizzazioni:

Competere e cooperare

Parliamoci chiaro oltre al tentativo di impossessarsi di un termine nobile e positivo della biologia c’è un fenomeno della strategia aziendale che riguarda le aziende con il più alto tasso di crescita di S&P 500.

Si tratta in buona sostanza di un nuovo approccio multi-aziendale che organizza in modo dinamico le attività interdipendenti delle aziende. 

Perchè gli ecosistemi sono così in voga? Il fatto di poter uscire dai propri confini abituali di operatività e assimilare nuove tecnologie, competenze e partner facilita anche imprese di medie dimensioni a competere e non farsi schiacciare delle innovazioni che attraversano il loro mercato di appartenenza. 

Condividere parte del loro know-how con un potenziale competitor consente di acquisire più capacità e possibilità di guadagno che non il rischio di perdere quote di mercato attuale. 

Cosa siamo disposti a cedere per ottenere la capacità di rispondere ai cambiamenti di mercato? 

Un aneddoto che può dare una risposta a questo dilemma e farvi anche comprendere che il concetto di ecosistema è reale e quotidiano, è la sfida che ci fu tra PayPal e X.com agli inizi degli anni duemila. Peter Thiem e Musk si stavano dando battaglia per aggiudicarsi il primato nel tentativo di affermare i pagamenti online durante l’inizio della new economy. Le sedi delle due aziende erano a meno di quattro isolati di distanza a Palo Alto ed entrambi dichiaravano che il tema non era lavorare per conquistare il mercato, il loro scopo era semmai soppiantare il competitor. 

Dopo innumerevoli settimane a lavorare più di 100 ore, nel Marzo del 2020 si incontrarono e decisero di fare una fusione 50-50. 

Perché due delle più grandi menti economiche della nostra epoca decisero di deporre l’ascia di guerra e creare un unico business? 

La risposta risiede nella paura dell’esplosione della bolla tecnologica che, nello stesso anno, mise effettivamente a dura prova il mercato, ma consentì loro di sopravvivere e diventare quello che oggi è la più usata piattaforma di pagamenti online. 

Il tema non era solo “ se non puoi ucciderli, unisciti a loro”, entrambi Thiem e Musk sapevano che stavano ridefinendo non solo un mercato, ma anche un sistema di tecnologie e competenze. Ci poteva essere un unico orchestratore in quel nuovo ecosistema ed entrambi erano disposti a cedere parte del loro know-how per sedersi alla sedia del vincitore. 

I due si fecero ancora la guerra in altri settori, ma questa è un’altra storia, altri ecosistemi. 

Le tipicità di un ecosistema 

Se si decide di fare parte di un ecosistema il gioco di equilibri verterà tra il grado di coinvolgimento e quello della flessibilità: un’azienda può essere focalizzata sullo sviluppo di una particolare nuova tecnologia trasversale oppure lanciare un progetto pilota con altre aziende partner. 

Ognuno decide come e se partecipare in questo nuovo ambiente di lavoro, ma è importante che ci si renda conto che non si tratta di un processo di lavoro verticalizzato o di una supply chain, bensì di un nuovo approccio strategico che non ha necessariamente al centro la propria azienda. 

A questo proposito Gary Hamel, ci suggerisce che:

“ non è tanto importante dove la tua azienda si collochi nell’ecosistema del tuo settore, neppure quanto sia verticalmente o orizzontalmente integrata, quello che conta è il valore aggiunto per il cliente che riesce veramente a condividere attraverso il prodotto o servizio immesso nel mercato e qual è il relativo costo di produzione di quel valore”.

Hamel ci suggerisce che il nostro focus deve essere su cosa realmente comporti essere parte di questo meccanismo in termini di valore per il nostri clienti e costo per noi, dove con questo termine egli intende non solo il valore dell’investimento, ma soprattutto il suo costo opportunità. 

La domanda è questa: cosa comporterebbe non farne parte? E se ne facessimo parte che tipo di dinamiche dovremo affrontare? 

A quest’ultima domanda possiamo provare a delineare delle risposte e delle linee comuni a diversi ecosistemi. 

Eccole qui: 

  • Dinamico: i rapporti all’interno del sistema evolvono a seconda delle strade che prende il progetto. Nelle diverse fasi di sviluppo può anche cambiare l’orchestratore
  • Collaborativo: l’output può essere frutto di progetti disegnati insieme anche da partner che competono nel loro mercato di appartenenza 
  • Basato sull’influenza reciproca: è una progettualità decisa all’unanimità da tutti gli appartenenti all’ambiente
  • Indiretto: il sistema di monetizzazione dell’investimento molto spesso non è nelle mani dell’azienda e sarà compito dell’orchestratore o di un partner sub partes di dividere gli utili 
  • Emergenti: essendo un processo e spesso un output innovativo, l’evoluzione degli scenari e delle scelte è imprevedibile. Emergono sempre nuovi scenari.
  • Orientato al network: la catena di creazione del valore non è lineare, non è un passaggio di testimone lineare tra aziende, anzi molto spesso vi sono sovrapposizioni in questo processo
  • Focalizzati all’esterno: le aziende sono spesso concentrate e focalizzate su attività che vanno al di fuori dei loro normali confini

Una considerazione sulla quale è bene riflettere è che non è sempre necessario creare un ecosistema o farne parte, a volte non è nemmeno conveniente. 

Il fatto è che non si appartiene a questo ambiente casualmente o spontaneamente, è una scelta ed è una scelta consapevole. 

Il grado di flessibilità e innovazione anche a livello organizzativo richiesto per poter fare parte di una strategia di un ecosistema è notevole. 

Apparentemente può sembrare una scelta difficile e impegnativa da inserire all’interno di una struttura produttiva. Si tratta anche di decidere quali membri dell’organizzazione saranno impegnati e come all’interno della struttura dell’ecosistema. 

Vi sono però delle condizioni dove è quasi l’unica scelta realmente attuabile farne parte: 

  • Distruggere le dinamiche di un intero settore 
  • Implementare nuove tecnologie che coinvolgono più attori del vostro settore: la guida autonoma dei veicoli per esempio 
  • Costruire un nuovo canale di accesso al mercato che sia più efficace o che distrugga un monopolio in essere 
  • Una imponente crisi economica 

Ed eccoci giunti al perché abbiamo deciso di parlare proprio ora del tema degli ecosistemi di business e di come possano essere creati per permettere a più aziende in una situazione non ottimale di sopravvivere e re-inventarsi per rispondere a un mercato che ha notevolmente stravolto le proprie richieste. 

La leadership negli ecosistemi di business

Come ogni organizzazione, che sia di piccole o di grandi dimensioni come un ecosistema, è necessaria una gestione dei ruoli. Leader o partecipante?

Molto spesso non è una scelta esplicita, ma è una creazione di un naturale equilibrio su cui si fonda l’ecosistema. 

Funziona come per i singoli individui! Il leader tendenzialmente è l’azienda che propone il business model e ne coinvolge altre, ma non solo. Può essere quella con una maggiore awareness e con un brand più forte. 

Diciamo che un’azienda può costituire e diventare leader di un ecosistema se sa cogliere una di queste opportunità:

  • L’aggregazione: quando un’azienda, rappresentata da una piattaforma come Ebay, riesce a far incontrare la domanda con l’offerta.
  • L’innovazione: un aspetto difficile da contestare. La Apple è innovatrice nel settore dell’informatica perché ha compreso quali fossero le necessità dei consumatori e ha incoraggiato gli ingegneri, i programmatori e gli sviluppatori a trovare delle soluzioni innovative
  • La pianificazione: quando un’azienda crea una nuova modalità di esperienza dei consumatori attraverso la collaborazione di aziende partecipanti. Si tratta di Philips che ha applicato la tecnologia digitale al settore dell’Health Care ad esempio con l’introduzione della cartella clinica elettronica (CCE)

E le altre aziende? Oltre alla leader ci sono le partecipanti. Sono portatrici di valore nell’ecosistema come il leader, ma in modo differente. 

Sono forse meno importanti? No, perché partecipano in modo attivo nell’ecosistema per raggiungere gli obiettivi. Sono una sorta di assist-company perché, anche se non sono loro a fare goal, creano tutte le possibilità necessarie per farlo.

Il ruolo comunque è circoscritto a uno specifico ecosistema, ma le aziende possono essere leader o partecipanti di molti ecosistemi. Dipende dall’obiettivo o dalle risorse come per Google che è un leader per l’ecosistema di Android, ma una partecipante per il sistema database BigTable.

Gli ecosistemi: come allearsi per combattere una crisi 

Se siamo in presenza di un ecosistema che richiede un orchestratore è bene ricordarsi che il valore prodotto da quell’ambiente deve, in prima battuta essere percepibile per lui. Certo, la soddisfazione del cliente e di tutti gli altri attori economici è imprescindibile, ma chi si fa carico di dare un senso al nuovo ambiente è anche chi si fa carico del rischio economico-reputazionale maggiore. 

Un ecosistema è a regime quando chi si trova all’apice della “catena alimentare” è quantomeno un po’ sazio. 

Il caso in cui non vi sia questo tipo di figura è quello in cui per sviluppare una piattaforma siano stati impiegati gli stessi mezzi e sforzi da tutte le aziende partecipanti. Si tratta di un caso decisamente meno utilizzato, ma che apporta indubbi vantaggi se giustificato dallo scopo e dal mercato di appartenenza delle aziende. 

Vi sarà ora forse più chiaro perché abbiamo parlato di ecosistemi di business proprio in questo momento e come potrebbero essere una scelta vincente per elaborare una strategia che possa essere utile per molte piccole e medie aziende tipiche del panorama italiano ed europeo.  

Se è vero che siamo messi alla prova, è altresì imperativo avere un approccio innovativo e combattivo per rispondere a una sfida che nessuno di noi si aspettava. 

Nel prossimo articolo descriveremo come si costruisce un ecosistema nella realtà e come si debba approcciarlo strategicamente per implementarlo nel miglior modo possibile all’interno della propria organizzazione. 

La bellezza (ri)paga: perché investire nell’estetica del vostro brand aumenterà il vostro ROI aziendale

Non è bello ciò che è bello, ma è bello ciò che piace è sicuramente una delle bufale più grandi della storia umana. Visivamente la bellezza è simmetria, è matematica: siamo attratti da visi e corpi proporzionati. Musicalmente la bellezza è armonia, che ancora una volta è matematica. E per quanto riguarda il branding? Vale ancora la matematica? A livello estetico la risposta è ancora una volta positiva: i brand con una bella estetica rimangono più a lungo nell’immaginario dei consumatori. Ancora una volta, numeri alla mano, le statistiche e i bilanci ci dimostrano che investire in estetica conviene. Quindi, cos’è esattamente il concetto di estetica applicato al brand? E come aumentano i ricavi dopo aver investito in bellezza? Ecco alcune risposte alle domande più belle di tutte.

In questo articolo troverai:

Il concetto di estetica 

Quando parliamo di estetica tendiamo ad identificare questo termine con un feedback visivo, in realtà si identifica come il piacere che deriva dalla percezione che abbiamo di un oggetto e di un’esperienza attraverso i sensi. 

In poche parole se compriamo un bel quattro fili di cashmere di Agnona quella sensazione che proviamo sotto le dita toccando il maglione rientra a pieno titolo nell’estetica. Oppure se entriamo in un negozio che diffonde un profumo o un’essenza particolare siamo sempre di fronte all’utilizzo di questa tecnica come mezzo per convincerci a concludere un acquisto. 

Per quanto concerne il business l’estetica non è un termine artistico teorico, bensì il modo attraverso il quale un brand può comunicare direttamente ai sensi dei propri consumatori e, nello specifico, avviare un dialogo senza utilizzare parole. 

Siamo di fronte a un linguaggio universale che bypassa le tradizionali barriere comunicative culturali. 

Con questo termine intendiamo anche una serie di caratteristiche visive rispetto a determinati prodotti o categorie di oggetti, come ad esempio gli smartphone o i frigoriferi. 

Ciò significa che in alcuni settori specifici siamo abituati ad aspettarci una serie di parametri visivi e più in generale sensoriali e ciò ha portato ad una omologazione delle proposte dei brand che sono frenati dall’uscire da certi canoni per paura di essere rifiutati dai consumatori. 

Il fatto di avere torto o ragione in questi casi non è determinato tanto dalla scelta estetica di per sè, anche a livello di immagine coordinata aziendale, quanto dalla capacità di mantenere coerenza e elevati standard qualitativi nel tempo. 

Creare una bella campagna di cartellonistica stradale è sicuramente un plus, all’interno della strategia di comunicazione di un brand, ma se una volta atterrato nel sito web istituzionale il consumatore si trova di fronte ad un user experience che non è altrettanto entusiasmante il risultato sarà quello di provare una sensazione di frastornamento e disagio. 

Il consumatore è sempre più abituato al bello e si aspetta che un brand o un prodotto abbiano una continuità qualitativa. 

Tutte le ultime teorie di branding affermano che gli individui si identificano in un brand perché assume le qualità e i valori normalmente incarnati da una persona. 

Ora, se il brand è una persona, immaginatevi di vederlo una volta bellissimo, una volta innovativo, una volta scadente e una volta bruttino.

Fareste affidamento su qualcuno di tanto altalenante? 

Come l’estetica faccia vendere anche le cose un po’ bruttine 

Fatto salvo che l’estetica è una lingua universale con cui interagire a livello emotivo con i vostri clienti, il primo dubbio che potrebbe nascere è quello di chiedersi come possa essere tanto fondamentale quando si parla della categoria di prodotti universalmente più difficile da piazzare sul mercato: commodities e prodotti industrial destinati al mercato B2B. 

Qui entra scena, danzando soavemente per la stanza, la magnifica e immensa General Electric e per la precisione la sua divisione Plastics.

Facciamo una piccola introduzione su GE: si tratta della più grande multibusiness company mondiale. All’inizio degli anni duemila ci fu  il passaggio di testimone da Jack Welch a Jeffrey Immelt e la strategia aziendale vide uno shift da un approccio economico finanziario a uno strategico organizzativo. Perchè vi dico questo? Perchè Immelt, che era stato precedentemente il responsabile marketing mondo della società, aveva capito che la differenziazione e la personalizzazione erano il futuro anche per la più grande azienda mondiale. 

Tornando a noi, il comparto GE Plastics era solito presentare i nuovi polimeri innovativi ai propri clienti con una descrizione delle proprietà chimico fisiche. Ora, dopo che Immelt aveva introdotto un nuovo approccio decisionale che consisteva in riunioni tra le varie aree strategiche dell’azienda, i responsabili del marketing suggerirono alla ReD di proporre ai clienti non solo tabelle di dati, ma di creare dei prototipi di alcune necessità che avevano comunicato i clienti durante gli incontri d’affari con l’ufficio vendite. 

Fu così che alla presentazione di un nuovo polimero all’azienda giapponese Kyocera, i rappresentanti di Ge Plastics si presentarono con un prototipo del nuovo telefono aziendale ispirato a una loro considerazione sul fatto che lo desiderassero più mascolino rispetto ai loro competitor. Resero la fattura delle plastica simile a quella del metallo delle pistole, di un luccicante grigio plumbeo. 

Da questa fruttuosa esperienza decisero di chiamare dei product designer che disegnassero oggetti d’uso comune da produrre con tutti i nuovi materiali sfornati dal reparto ReD. 

Gli annual report di GE sono la testimonianza finanziaria di come l’introduzione dell’estetica in un settore fortemente tecnico portò ad un chiaro e netto aumento dei ricavi. 

I quattro benefici di studiare una grande estetica aziendale

A – Diminuire la sensibilità al prezzo 

Uno studio pubblicato recentemente su Science Direct ha messo in luce il rapporto tra l’estetica dei prodotti e la sensibilità al prezzo dei consumatori. 

Ciò che ne è emerso è stato il fatto che vi è una forte correlazione negativa tra il prezzo di un prodotto e la sua estetica. Parliamo di un valore pari a -0.857 con p<0.05. 

 In altre parole di fronte a un prodotto percepito come bello il consumatore diventa meno incline a ritenere il prezzo come la principale variabile di scelta. 

La maggioranza del campione del test ha affermato che quando un oggetto che desidera comprare risulta avere una potente immagine o una grafica particolarmente bella, tende ad acquistarlo senza soffermarsi troppo sul prezzo. 

E’ facile intuire come diventi discriminante nel lancio di un nuovo prodotto o servizio creare una serie di esperienze estetiche che coinvolgano il consumatore e lo rendano più propenso all’acquisto. 

B – Aumentare la condivisibilità del prodotto 

Quando un cliente sceglie il nostro prodotto per la prima volta ogni imprenditore nutre due speranze: la prima che sia l’inizio di una relazione di fiducia e la seconda è che sia così contento da parlare di noi ai suoi amici e conoscenti. Il buon vecchio fenomeno del passaparola.

Una risorsa utile a livello strategico sarebbe quella di individuare delle variabili che spingano il proprio cliente a consigliare e magari condividere suoi propri profili personali il nostro prodotto. 

A questo proposito un’ analisi di mercato condotta da DOTcom Distribution sull’impatto dell’estetica all’interno dei canali di commercio online ha evidenziato come il 40% dei consumatori sia spinto a condividere dei prodotti acquistati se il packaging è fortemente brandizzato e caratterizzato da un’estetica riconoscibile. 

C – Aumentare la probabilità di essere scelti 

Immaginiamoci di essere nel negozio o nell’ e-shop  che vende il nostro prodotto e immaginiamoci di osservare come si comporta un potenziale cliente che è appena entrato. 

Poniamo pure che sia intenzionato ad acquistare uno specifico prodotto di una specifica categoria merceologica come potrebbe essere un rasoio maschile a tre lame o un libro di cucina per intolleranti al lattosio. 

Come possiamo spingerlo a scegliere il nostro brand invece di un competitor? Rullo di tamburi: la risposta è ancora l’estetica. 

Infatti, il 70% dei consumatori si decide per un prodotto piuttosto che per un altro solo una volta giunto allo scaffale e a fare la differenza è, ancora una volta, l’impatto dell’esperienza estetica che un brand gli conferisce. 

Siamo tutti degli esteti?

Posto che l’estetica sia importante, se non fondamentale, nelle scelte strategiche di un’azienda, la domanda che potrebbe sorgere spontanea è: ma siamo tutti capaci di interpretarla e di apprezzarla? 

Se vogliamo rubare qualcosa alla filosofia possiamo dire che per Kant l’estetica era innata e trascendentale ed era la capacità di percepire e catalogare il bello ( si in parole molto povere, non me ne vogliano i filosofi). 

Facendo un salto a piè pari nella modernità si sta sviluppando sempre più una corrente di pensiero definita come “the other AI”. Ossia, accanto all’importanza dello studio dell’intelligenza artificiale, si sta accreditando l’importanza di approfondire e affiancare l’altra AI: l’intelligenza estetica (aestethic intelligence, ndr). 

Con questo termine intendiamo la capacità umana di capire, articolare e reagire sensazioni che sono state scaturite da particolare oggetti o esperienze. 

Si tratta dell’evoluzione consapevole del gusto personale, quindi la capacità di capire perché e quanto siamo attratti da una determinata situazione. 

Pensiamo a cosa vorrebbe dire capire come entrare in empatia con un consumatore e solleticare la sua intelligenza estetica perchè non significherebbe solo essere scelti, ma entrare in connessione con lui e creare un rapporto duraturo che affonda le radici sul DNA e sui valori aziendali. 

Quindi si, possiamo dire che ogni consumatore è un potenziale esteta e ogni azienda ha la possibilità di entrarci in sintonia. 

Conclusioni

Tornando con i piedi per terra e abbandonando per un momento Kant, le  statistiche e le ricerche di mercato, che cosa significa per una azienda investire nell’estetica? 

Prima di tutto si tratta di un voler avere un cambiamento di prospettiva e di non banalizzare scelte che possono riguardare aspetti visivi come i colori o i font dell’immagine coordinata aziendale oppure lo studio della user experience di un negozio fisico o online. 

Significa che il valore intrinseco di un bel logo e di una bella carta intestata o di un meraviglioso packaging va al di là del gusto personale e che elementi come quelli appena citati non possono più essere considerati dettagli, ma veri e propri asset strategici. 

Significa, bilancio alla mano, che il fatturato aumenta se si investe in bellezza. 

Betta

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