Superare una crisi facendo squadra: gli ecosistemi di business

In un momento di stravolgimento dei mercati come quello attuale, attivare una strategia di ecosistema che unisca più attori con un preciso fine, può essere la scelta vincente. Cercheremo di comprendere che cosa sia esattamente un ecosistema, le sue caratteristiche, il tipo di leadership che lo contraddistingue e le sfide che pone agli imprenditori che ne fanno parte. Il termine ecosistema è comparso il 130% di volte in più rispetto a dieci anni fa nei business report delle aziende di S&P 500. Perché la strategia aziendale ha rubato questo termine all’ecologia? Cosa possiamo imparare dagli ambienti presenti in natura? Parlare di ecosistemi significa parlare di uno temi più innovativi e analizzati di strategia aziendale.

In questo articolo troverai:

• Da ecosistema biologico a ecosistema di business 
• L’ecosistema di business: definizione e tipologie
• Ecco il prossimo passo
• Competere e cooperare
• Le tipicità di un ecosistema
• La leadership negli ecosistemi di business
• Gli ecosistemi: come allearsi per combattere una crisi 

Da ecosistema biologico a ecosistema di business 

Se vi state chiedendo perché un articolo sulla strategia aziendale cominci con una definizione di un termine tipico della biologia e perché i nuovi filoni di conversazione sul futuro delle aziende hanno fatto loro questo termine vi dico che la risposta, la più immediata, è una: la sopravvivenza. 

L’evoluzione delle attuali dinamiche mondiali ha portato sempre più aziende a chiedersi come, se e quanto sarebbero sopravvissute al tasso di evoluzione tecnologica e cognitiva che il mercato nutre e richiede. 

Biologicamente parlando un ecosistema è:

“l’insieme degli organismi viventi e delle sostanze non viventi con le quali i primi stabiliscono uno scambio di materiali e di energia, in un’area delimitata”. 

Cercando di approfondire ancora di più il concetto possiamo aggiungere che è:

“una unità ecologica costituita dalla condizione di equilibrio delle relazioni fra gli esseri viventi e l’ambiente chimico-fisico in cui si trovano”.

Gli elementi su cui focalizzarci sono principalmente quattro: equilibrio, relazioni, ambiente, scambio. 

L’ecosistema di business: definizione e tipologie

Cerchiamo, quindi, di riassumere e di dare una definizione del concetto. 

Un ecosistema di business è un gruppo di aziende che, come un ecosistema biologico, hanno creato un equilibrio e sono tra loro indipendenti. Appartengono a settori differenti, ma fortemente complementari. Sono bilanciate da competizione e collaborazione reciproca. 

L’obiettivo è lavorare in modo congiunto per apportare innovazioni in un mercato, eventualmente, creando anche un nuovo modello di business. La conseguenza è la creazione di un network che permette alle aziende di cooperare, senza più una focalizzazione individuale. 

Si parla ad esempio dei rapporti internazionali: in un ecosistema ci si confronterà come un insieme organizzato di aziende, ognuna con le proprie competenze! 

È proprio quest’ultimo aspetto che nei momenti di crisi è vincente.

Un’organizzazione multi-aziende permette di condividere asset e risorse per essere più forti insieme, per non sopperire e per vincere il periodo negativo con nuove prospettive di crescita.

Un ecosistema si distingue in particolare per:

• l’assenza di gerarchia tra le aziende: sono tutte indipendenti, ma interdipendenti
• il contributo delle aziende nell’ecosistema non ha regole fisse, ma anzi è specifico per quel ecosistema a cui appartiene
• ogni azienda nell’ecosistema ha rapporti con le altre. Non esistono rapporti solo bilaterali come le partnership
• le aziende sono tutte coordinate tra loro e molto spesso devono avere dei sistemi di programmazione e di comunicazione che permettano la coordinazione anche a distanza

Ecco il prossimo passo

Dai distretti industriali ad Alibaba: quando un ecosistema di piccoli batte Microsoft o IBM

Questa tipologia di business non è totalmente moderna, ma deriva dalle forme distrettuali, di cui l’Italia ne ha interessanti esempi. Il settore tessile e il settore calzaturiero italiani, infatti, sono formati dalle aziende della filiera quasi totalmente situate in una specifica zona come la Toscana e le Marche.

Le singole aziende dell’ecosistema, al contrario, non hanno la necessità di essere geograficamente vicini. Anzi, si superano le distanze utilizzando la tecnologia: business model fondati sul digitale o business prettamente offline che usano le tecnologie per comunicare, organizzare e gestire i flussi organizzativi.

Jack Ma, parlando di questo concetto, ha affermato che “la filosofia di Alibaba è quella di essere un ecosistema. La nostra filosofia è di supportare gli altri a vendere anche essendo sicuri che ci sono altri business più potenti di noi. Con la nostra tecnologia, la nostra innovazione, i nostri partner – dieci milioni di piccoli aziende di venditori – tutti possono competere con Microsoft o IBM”. 

La classificazioni di questi nuovi sistemi riguarda due categorizzazioni:

Competere e cooperare

Parliamoci chiaro oltre al tentativo di impossessarsi di un termine nobile e positivo della biologia c’è un fenomeno della strategia aziendale che riguarda le aziende con il più alto tasso di crescita di S&P 500.

Si tratta in buona sostanza di un nuovo approccio multi-aziendale che organizza in modo dinamico le attività interdipendenti delle aziende. 

Perchè gli ecosistemi sono così in voga? Il fatto di poter uscire dai propri confini abituali di operatività e assimilare nuove tecnologie, competenze e partner facilita anche imprese di medie dimensioni a competere e non farsi schiacciare delle innovazioni che attraversano il loro mercato di appartenenza. 

Condividere parte del loro know-how con un potenziale competitor consente di acquisire più capacità e possibilità di guadagno che non il rischio di perdere quote di mercato attuale. 

Cosa siamo disposti a cedere per ottenere la capacità di rispondere ai cambiamenti di mercato? 

Un aneddoto che può dare una risposta a questo dilemma e farvi anche comprendere che il concetto di ecosistema è reale e quotidiano, è la sfida che ci fu tra PayPal e X.com agli inizi degli anni duemila. Peter Thiem e Musk si stavano dando battaglia per aggiudicarsi il primato nel tentativo di affermare i pagamenti online durante l’inizio della new economy. Le sedi delle due aziende erano a meno di quattro isolati di distanza a Palo Alto ed entrambi dichiaravano che il tema non era lavorare per conquistare il mercato, il loro scopo era semmai soppiantare il competitor. 

Dopo innumerevoli settimane a lavorare più di 100 ore, nel Marzo del 2020 si incontrarono e decisero di fare una fusione 50-50. 

Perché due delle più grandi menti economiche della nostra epoca decisero di deporre l’ascia di guerra e creare un unico business? 

La risposta risiede nella paura dell’esplosione della bolla tecnologica che, nello stesso anno, mise effettivamente a dura prova il mercato, ma consentì loro di sopravvivere e diventare quello che oggi è la più usata piattaforma di pagamenti online. 

Il tema non era solo “ se non puoi ucciderli, unisciti a loro”, entrambi Thiem e Musk sapevano che stavano ridefinendo non solo un mercato, ma anche un sistema di tecnologie e competenze. Ci poteva essere un unico orchestratore in quel nuovo ecosistema ed entrambi erano disposti a cedere parte del loro know-how per sedersi alla sedia del vincitore. 

I due si fecero ancora la guerra in altri settori, ma questa è un’altra storia, altri ecosistemi. 

Le tipicità di un ecosistema 

Se si decide di fare parte di un ecosistema il gioco di equilibri verterà tra il grado di coinvolgimento e quello della flessibilità: un’azienda può essere focalizzata sullo sviluppo di una particolare nuova tecnologia trasversale oppure lanciare un progetto pilota con altre aziende partner. 

Ognuno decide come e se partecipare in questo nuovo ambiente di lavoro, ma è importante che ci si renda conto che non si tratta di un processo di lavoro verticalizzato o di una supply chain, bensì di un nuovo approccio strategico che non ha necessariamente al centro la propria azienda. 

A questo proposito Gary Hamel, ci suggerisce che:

“ non è tanto importante dove la tua azienda si collochi nell’ecosistema del tuo settore, neppure quanto sia verticalmente o orizzontalmente integrata, quello che conta è il valore aggiunto per il cliente che riesce veramente a condividere attraverso il prodotto o servizio immesso nel mercato e qual è il relativo costo di produzione di quel valore”.

Hamel ci suggerisce che il nostro focus deve essere su cosa realmente comporti essere parte di questo meccanismo in termini di valore per il nostri clienti e costo per noi, dove con questo termine egli intende non solo il valore dell’investimento, ma soprattutto il suo costo opportunità. 

La domanda è questa: cosa comporterebbe non farne parte? E se ne facessimo parte che tipo di dinamiche dovremo affrontare? 

A quest’ultima domanda possiamo provare a delineare delle risposte e delle linee comuni a diversi ecosistemi. 

Eccole qui: 

• Dinamico: i rapporti all’interno del sistema evolvono a seconda delle strade che prende il progetto. Nelle diverse fasi di sviluppo può anche cambiare l’orchestratore
• Collaborativo: l’output può essere frutto di progetti disegnati insieme anche da partner che competono nel loro mercato di appartenenza 
• Basato sull’influenza reciproca: è una progettualità decisa all’unanimità da tutti gli appartenenti all’ambiente
• Indiretto: il sistema di monetizzazione dell’investimento molto spesso non è nelle mani dell’azienda e sarà compito dell’orchestratore o di un partner sub partes di dividere gli utili 
• Emergenti: essendo un processo e spesso un output innovativo, l’evoluzione degli scenari e delle scelte è imprevedibile. Emergono sempre nuovi scenari.
• Orientato al network: la catena di creazione del valore non è lineare, non è un passaggio di testimone lineare tra aziende, anzi molto spesso vi sono sovrapposizioni in questo processo
• Focalizzati all’esterno: le aziende sono spesso concentrate e focalizzate su attività che vanno al di fuori dei loro normali confini

Una considerazione sulla quale è bene riflettere è che non è sempre necessario creare un ecosistema o farne parte, a volte non è nemmeno conveniente. 

Il fatto è che non si appartiene a questo ambiente casualmente o spontaneamente, è una scelta ed è una scelta consapevole. 

Il grado di flessibilità e innovazione anche a livello organizzativo richiesto per poter fare parte di una strategia di un ecosistema è notevole. 

Apparentemente può sembrare una scelta difficile e impegnativa da inserire all’interno di una struttura produttiva. Si tratta anche di decidere quali membri dell’organizzazione saranno impegnati e come all’interno della struttura dell’ecosistema. 

Vi sono però delle condizioni dove è quasi l’unica scelta realmente attuabile farne parte: 

• Distruggere le dinamiche di un intero settore 
• Implementare nuove tecnologie che coinvolgono più attori del vostro settore: la guida autonoma dei veicoli per esempio 
• Costruire un nuovo canale di accesso al mercato che sia più efficace o che distrugga un monopolio in essere 
• Una imponente crisi economica 

Ed eccoci giunti al perché abbiamo deciso di parlare proprio ora del tema degli ecosistemi di business e di come possano essere creati per permettere a più aziende in una situazione non ottimale di sopravvivere e re-inventarsi per rispondere a un mercato che ha notevolmente stravolto le proprie richieste. 

La leadership negli ecosistemi di business

Come ogni organizzazione, che sia di piccole o di grandi dimensioni come un ecosistema, è necessaria una gestione dei ruoli. Leader o partecipante?

Molto spesso non è una scelta esplicita, ma è una creazione di un naturale equilibrio su cui si fonda l’ecosistema. 

Funziona come per i singoli individui! Il leader tendenzialmente è l’azienda che propone il business model e ne coinvolge altre, ma non solo. Può essere quella con una maggiore awareness e con un brand più forte. 

Diciamo che un’azienda può costituire e diventare leader di un ecosistema se sa cogliere una di queste opportunità:

• L’aggregazione: quando un’azienda, rappresentata da una piattaforma come Ebay, riesce a far incontrare la domanda con l’offerta.
• L’innovazione: un aspetto difficile da contestare. La Apple è innovatrice nel settore dell’informatica perché ha compreso quali fossero le necessità dei consumatori e ha incoraggiato gli ingegneri, i programmatori e gli sviluppatori a trovare delle soluzioni innovative
• La pianificazione: quando un’azienda crea una nuova modalità di esperienza dei consumatori attraverso la collaborazione di aziende partecipanti. Si tratta di Philips che ha applicato la tecnologia digitale al settore dell’Health Care ad esempio con l’introduzione della cartella clinica elettronica (CCE)

E le altre aziende? Oltre alla leader ci sono le partecipanti. Sono portatrici di valore nell’ecosistema come il leader, ma in modo differente. 

Sono forse meno importanti? No, perché partecipano in modo attivo nell’ecosistema per raggiungere gli obiettivi. Sono una sorta di assist-company perché, anche se non sono loro a fare goal, creano tutte le possibilità necessarie per farlo.

Il ruolo comunque è circoscritto a uno specifico ecosistema, ma le aziende possono essere leader o partecipanti di molti ecosistemi. Dipende dall’obiettivo o dalle risorse come per Google che è un leader per l’ecosistema di Android, ma una partecipante per il sistema database BigTable.

Gli ecosistemi: come allearsi per combattere una crisi 

Se siamo in presenza di un ecosistema che richiede un orchestratore è bene ricordarsi che il valore prodotto da quell’ambiente deve, in prima battuta essere percepibile per lui. Certo, la soddisfazione del cliente e di tutti gli altri attori economici è imprescindibile, ma chi si fa carico di dare un senso al nuovo ambiente è anche chi si fa carico del rischio economico-reputazionale maggiore. 

Un ecosistema è a regime quando chi si trova all’apice della “catena alimentare” è quantomeno un po’ sazio. 

Il caso in cui non vi sia questo tipo di figura è quello in cui per sviluppare una piattaforma siano stati impiegati gli stessi mezzi e sforzi da tutte le aziende partecipanti. Si tratta di un caso decisamente meno utilizzato, ma che apporta indubbi vantaggi se giustificato dallo scopo e dal mercato di appartenenza delle aziende. 

Vi sarà ora forse più chiaro perché abbiamo parlato di ecosistemi di business proprio in questo momento e come potrebbero essere una scelta vincente per elaborare una strategia che possa essere utile per molte piccole e medie aziende tipiche del panorama italiano ed europeo.  

Se è vero che siamo messi alla prova, è altresì imperativo avere un approccio innovativo e combattivo per rispondere a una sfida che nessuno di noi si aspettava. 

Nel prossimo articolo descriveremo come si costruisce un ecosistema nella realtà e come si debba approcciarlo strategicamente per implementarlo nel miglior modo possibile all’interno della propria organizzazione.